支撑权力的基本要素า主ว要有6个方แ面。
支撑权力的第二个要素是权力者手中掌握的资源，特别是关键的资源。每个组织的发展中ณ都会有些关键的资源，这种资源就会成为ฦ掌握者权力的支撑要素。比如某企业在发展中ณ迫切需要笔贷款r，而这笔贷款必须ี由企业中的个人靠其自身影响力来完成。这时，这个人就容易在企业中建立自己的权力，因为ฦ这种关键资源别ี人争取不到，尽管这个ฐ人可能是个ฐ人微言轻职位不高的小职员，但当他拥有这种关键资源时他就有了权力基础。需要补充说的点是，这种关键性资源有暂时性的，有延续性的，比如说贷款就是有时间段的，旦贷款结束，权力支撑要素就消เ失了。相应地，那个ฐ人的权力行为就不再会被别ี人认同，他的整个地位及影响力就会发生突变，这种突变无论是对个人还是对集体都是造成不稳定的原因。而对于那ว种延续性的持续存在的关键性资源，旦拥有，在组织中ณ就会享有越来越大的权力，组织甚至会授予正式的权力，将拥有者纳入权力核心中ณ。
所谓变革型领ๆ导就是指领ๆ导通过改变下属的动机和价值观来提高绩效。从领ๆ导的风格与下属要求的对应关系来看，交换型领导对应的是下属的外部ຖ需要，包括生理需要安全需要社ุ会需要，还有受他人尊重的需要，这些都是来自外部因素支持的需要。而变革型的领导对应的是下属自尊的需要，还有自我实现的需要，这些都是来自被领导者内心的体验见图64๒。
图6๔4๒变革型的领导变革型领ๆ导主ว要涉แ及四个方面：
1领袖魅力
领袖魅力是指领导者拥有能ม对追随者产生巨大影响的个ฐ人吸引力，如接受支持追随忠诚等，只有具有领袖魅力的领ๆ导者才能对下属产生不同寻常的影响。这样的领导者的个人品质包括以下5个方面：1้高度自信。他们对自己้的能力和判断ษ充满信心。2๐远见卓识。他们具有高瞻远瞩的眼光和改变现状的勇气，并能ม通过卓越的表现与沟通说服追随者认同他们的远见，而且他们愿意为遥远的目标付出巨大的代价，甚至牺牲自己้。3๑超常行为ฦ。他们表现出反传统的异常的举ะ动。4๒变革的代表。般来说他们不满现状主张改革。5环境的敏感性。他们对现实的条件有着清楚的认识，知道能做什么不能做什么เ。
需要进步说明的是，这种领袖魅力并不是天生的，与那种领导特质迷信论是有不同的。领袖魅力实际上是在特定的环境下产生的，它是个人生活的产物而不是个人先天的产物。
2๐鼓舞动机
鼓舞动机是指领ๆ导者对追随者表达很高的期望，利ำ用口号等鼓励下属以更大的努力去实现目标。具体的做法包括5个方面：1้强调使命的重要性，激发个体自豪感；2使用激励性的语言鼓舞士气；3๑身体力行，为ฦ下属树立榜样；4通过完成某项ำ困难的任务，培养下属的信心；5๓与下属共同排除各种障碍。
3๑个别ี体贴
个别ี体贴是指领ๆ导者公平而有差ๆ别地对待每位下属，关注每位下属的特别ี需求，具体做法有：根据下属的能ม力与知识分配相应的工作，增加他们的自信；与下属进行讨论，了解他们的特殊需求；为ฦ下属提供学习的机会，提高他们的能ม力；关心下属的事业发展，提供相应的事业咨询；和下属进行对沟通等。
4๒智力刺激
在智力刺激方แ面，变革型领ๆ导鼓励下属用崭新的创น造性的方แ法来解决工作中遇到的问题。
成为名变革型的领导需要以下几个ฐ方面的行动：1开发种清晰的高度吸引追随者的愿景。这种愿景能指导追随者完成组织目标，使他们感到เ工ื作有意义แ。2清晰表达愿景，让下属牢牢记住。3๑对愿景表现出高度自信和乐观。如果领导缺乏成功的信心，那ว么追随者不会努力去实现。4制ๆ定种能够实现愿景的战略。不要提供详细的计划，只要揭示完成愿景的最佳通道即可。5对下属完成战略表示ิ出信心。追随者必须相信他们有能力执行战略๓，领ๆ导者应培养他们这种自信。6通过每次的小任务来树立信心。7๕用各种正式的或非正式的成功来培养乐观主义แ精神。8采取极端的行为ฦ，把组织的核心价值观符号化。9๗以身作则ท。榜样永远比语言更具有说服力，领ๆ导者应该成为角色的模范，让别ี人做的事情自己应该做到，遵循“行胜于言”的准则。
综上所述，我们讨论了4๒大类的领导方式，总的概ฐ括成句话：领ๆ导是没有定式的，不变是暂时的，变是绝对的，所以定要因时因地因人而异地选择适当的方แ式。合成句顺ิ口溜来说：
要成为ฦ个ฐ组织的胆和眼；
要成为ฦ组织策略๓的源泉；
要与追随者共尝冷暖；
要为大家的利ำ益呐喊；
要在细节上反复宣传价值观。
关于成为ฦ“胆和眼”，“胆”是指个领导者要能承担风险，支撑下属的行为，为ฦ他们树立信心，在巨เ大的困难下带领ๆ下属勇往直前；所谓的“眼”就是指个ฐ领导者要有高度，要能够看得清未来，要在下属埋头工ื作时第个发现远处的变化和未来的目标，能够为下属指明前进的方向。知识库：
柳传志的领ๆ导观
柳传志19๗84年以2๐0万元起家，1้989年成立联想集团。目前，联想集团已经发展为ฦ国内最大的产业集团；联想电脑在中ณ国市场连续4๒年占有率位居第，联想自行研制ๆ开发的电å脑板卡达到世界先进水平，是世界ศ5๓大板卡制造商之；2๐0่00่年6๔月联想集团被商业周刊â评为ฦ“全球最佳科技企业”第4名；2๐0่00่年8月2๐日起，联想集团有限公司被纳入香港恒生指数成分股，位居香港股市十大上市公司之列。柳传志本人先后荣获第二届全国科技实业家创业奖金奖第名；中国改革风云人物；2๐0่0่0年被财富杂志评选为ฦ“亚洲最佳商业人士”，被商业周刊â评选为“亚洲之ใ星”。
怎样当好个ฐ总裁是他在北大国际b高级经理班所做的演讲。
〖bຘ2๐怎样当个好总裁é
总裁é在企业里般都要做两件事，第是制ๆ定战略๓，并设计实行战略๓的战术步骤。第二是带好员工队伍，让你的队伍有能ม力按照这个战略目标去实施。这两ä件事做好了，企业就能ม向好处发展。但在做这两件事情之前，还有件更重要的事要办，就是建班子。企业必须ี要有个好的领导班子，否则ท你把事情布置下去之后，后面的人未必照ั你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第把手也就有了制约。没有个ฐ好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领ๆ导班子实际上是第位的。联想把以上这些总结为管理的三个ฐ要素：建班子；定战略๓；带队伍。
在今天的中ณ国当好总裁é，还要有三要素以外的个ฐ能ม力，就是对中ณ国环境适应和改造的能ม力。社ุ会主ว义แ初级阶段这句话的含义แ太丰富了，什么เ事情都是初级阶段，会有大量经济企业之ใ外的事情困扰着我们。因此总裁还要考虑到可不可以为ฦ了企业改造大环境?般都改造不了，那能ม不能局部ຖ改造我们生存的小环境?如果还不行，我们可不可以适应现在这个ฐ环境?将来条件容许了能ม不能ม马上相应做大的动作?这是在中ณ国做个好总裁é必须要考虑的问题。
机制问题往往也不是由总裁决定的。机制问题是搞好企业的个ฐ必要条件，如果花了半生的精力把企业办大了，办好了，退休就什么เ都没有你的份了，这将是很难接受的。于是就有了褚时健的59岁现象。这件事我有同情的面，他犯法绝对是错误的，但是他犯法以前，做了1้8๖年好总裁é，创น造了上千亿元的利ำ税，这是多大笔钱啊!ำ但18年中他个ฐ人的总回报只有8๖0万元，这太不相称了，是不合理的。这件事是不合理在前，不合法在后；违法绝对是错误的，但是国家也应该反省，否则这种事情以后可能还会发生。
我们总结了国有经济的老板有4个方法跟国家斗：第个ฐ就是褚ຘ时健这种做法，这是完全违法的，旦被国家抓住，就彻底完了。第二个ฐ就是把企业变成个ฐ联通管。好比说我在这里办国营企业，再让个ฐ最得力的部下在别的地方办个ฐ公司，然后我把好的业务往他那边介绍，利ำ润全都到他那边去，那里有我的投资，或者不投资最后分红。这样做没犯法，但是这个ฐ企业能办好吗?第三种方法更被动点，就是快退休的时候选择我看得上的人破格提拔来接我的班，这样可使我退休后的待遇能ม够继续保持下去。这种做法是最普遍最经常的。但是老总这么做，党委书记也这么做，常务副总也这么做，企业里有两个ฐ这么做就会形成宗派，就无药可治了，最终是把企业弄得塌糊涂ิ。第四种状况就是当天和尚撞天钟็，不给你好好干，明哲保身，这同样搞不好企业。所以机制的问题不解决确实是个大的问题。
我们研究高科技企业要把好4๒个大关口：是观念；二是机制ๆ；三是环境；四是管理。
管理固然重要，但在中国这种特殊环境中，老总不对前三个方面有第六讲领ๆ导研究，事情是做不好的。就此对老总有两ä个ฐ要求：第是目标要高，要把办企业当成事业来干，这样才能ม受得住委曲，才能充满正气。第二是要有对环境眼看到เ底的能力，要能ม审时度势，要把事情看清楚，知道办得办不得，后果会是怎么样。联想认真地研究了这个ฐ问题。我们专门有个ฐ公关外联部ຖ，就是专门研究跟国家各个ฐ部委打交道，看怎么才能够保持我们企业正常运作，怎么能够尽量得到เ国家的支持。这是门学问，是中国的特殊情况，是哈佛课程里不会讲的。下面，我讲下联想的管理三要素。
建班子
战略๓要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中ณ第位的，班子不和，什么事都做不成。班子没建好有两种情况：种是“1้+ใ1้1”，就是个班子做事还不如把手个人做好。主要原因是无原则ท纠纷和产生宗派。第二种是“1้+ใ1้2”，就是有了这个班子之后确实比你个ฐ人强了，但是远没有达到它应该发挥的能ม力。这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来。怎么才能ม调动起来?积极性太高了以后怎样防止互相碰撞?
1如何防止班子产生宗派和无原则纠纷
这并不难，核心就是解决第把手是不是把企业的利益放在第位的问题。如果你主ว动自律，严å格要求自己，就可以非常光明磊落地把切问题放在桌面上来谈，就可以对有可能产生宗派的苗头有可能ม产生无原则纠纷的苗头大胆地批评。联想为了防止这种事情，采取了些听起来很土的措施ๅ。例如，我们不允许自己้的子女进公司，以免形成种管不了的力量。这里还有更深刻的意义แ。
比如我儿子是“北邮”学计算机的，后来在哥伦比亚大学读了硕士，如果他到联想来工ื作，就会大大影响别的年轻人积极性的发挥。如果有些领导部ຖ门和关系户推荐些人到公司来，必须进行笔试，合格后要3个ฐ副总裁签字才允许这个人进来，绝不能ม形成哪个ฐ人同外边单独的关系。要表明这么เ种正气。有年春节家里人聚会，我个ฐ姑姑就揶揄我，说她的孩子大学毕业之ใ后想进联想还要考试，但是他们班的同学就是走后门进去的。我回去了解，不但是，还有好几个。我发了火，逢会就讲，并进行了处理。
为ฦ了抑制ๆ无原则ท的纠纷，我们有个ฐ规定：第把手和第二把手或第三把手之间发生此类纠纷的时候，如果这个ฐ部门的工作业绩还可以，就无条件地调走第二把手，但对第把手给予警告——换了人再出现这种情况说明你定有问题，要提出制ๆ裁。这样来大家就会非常小心。
2如何实现“1้+1้2๐"ิ
第必须ี让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么เ样，做不好会有什么เ后果，这对他的积极性就有了初ม步的调动。第二是凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚。如果这是规定好的，不是人为临ภ时定的，积极性就会得到更大程度的调动。香港联想曾经有位总经理，分红权认股证期权都在他口袋里面，到เ时候他再宣布要给谁多少。今天看来给人家的东西并不少，但是没有人感谢，没有人真心被这个调动起积极性。第三是这个规则ท应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分的调动。联想高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是些没有动力的齿轮。上上下下都在动，而且动得非常协调，感觉就非常好了。当然了，如果第把手不把企业的利益放在第位也不行。
3建班子的三大难题
这是大家都会遇到เ的3个难题。第个ฐ难题是进了班子后不称职怎么เ把他请出去。解决这个难题要注意两ä点：是所有进班子里的人要德才兼备，以德为ฦ主ว。这个极其重要，否则ท你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领ๆ导的德，就是要以企业利ำ益为最高利ำ益。二是话要放在桌面上讲。第次他有事情做得不合适，就要对他提出批评。关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说。科学院撤换某个ฐ公司的领导，他把公司办得塌糊涂ิ。撤换的时候，是用种哄的方แ式把他给哄下来的，他不愿意，晚上喝酒多了就大骂。其实把公司做成这个ฐ样子，为什么不早点当面跟他说清?次说清怕他受不了，为ฦ什么不早点次次地把话跟他说清?说次就改最好。第二次说了还不能改就要公开批评。第三次再犯就撤换他。这样他还能有什么意见?话能不能ม放在桌面上讲，是个ฐ班子团结和保持正气的关键。第把手若真的把企业利ำ益放在第位了，就没有什么话不能公开说的。
第二个ฐ难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么เ办?方法是先谈原则，第把手先底下个个ฐ地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则。比如制定工ื资问题，要先谈定工资是为了什么，是为ฦ了某些人之ใ间的公平，还是为了让企业更好地发展?到底哪个先哪个ฐ后?把大原则定下来以后，再步步定小原则，再谈具体问题，就好解决了。把手用权要谨慎，当同下属意见不致时，如果我对这个事也没把握，他很振振有词，那ว就照ั他的办，但事情办完后要进行总结。做好了我要思考下当时我是怎么เ想的。同时，他应该受到เ表扬。做不好他也要说个道理。如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多做讨论。如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你的意见了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。
第三个难题是如何提高班子成员的素า质。企业刚ธ办，人员素质不高怎么เ办?这时第把手注意要先集中后民主ว。就是我定规则ท大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，步步实现由á班子指挥。把手工ื作方式有三种：指令性方式指导性方แ式参与性方式。到了指导性的时候，下面就都是发动机了。联想现在是处于指令性和指导性之间，要步步来。如果你接手的是个大公司，文化背景员工素า质都很好，就不是这样了。
建班子的另个ฐ要点是：第把手看重企业的长远利ำ益，要长期办下去，所以要形成个ฐ规则，形成种议事的方แ法。美国花旗银行的董事长3年前跟我讲：“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值，如果我退休5๓年后还很好，才说明我做得不错。”这话对我有极大的启发，我马上要退休了，也应接受这个考核标准。
二定战略๓
制定战略๓的实质是确定目标，然后是怎么เ达到这个目标，怎么分解它。中远期目标大远期目标，我们要分阶段做。就此，我们确定了联想5步。
第步是确定公司愿景。我们自己้提出的口号是：联想要成为长期的有规模的高科技企业。短期行为ฦ的事我们不做，非高科技企业里的事我们不做——我是指现在联想的上市公司，而不是控股公司。
第二步是确定中ณ远期发展战略๓目标。公司目标的长短各有不同，我们认为现在的联想充其量只能制ๆ定5๓年的愿景规划。因为计算机领域的些核心技术还掌握在别人手里，我们只是跟风，制定不了更长的计划。
第三步是制定发展战略๓的总体路线。这是制定战略比较重要的部ຖ分，有很多具体步骤：1制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界ศ和地区的政治经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。2内部资源能力的审视，包括形成价值链各个ฐ环节的分析核心业务流程的分析核心竞争力的分析等。3竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略实际情况等等。调查分析之后就是制定路线。
第四步是确定当年的战略๓目标总部和各子公司的，并分解成具体战略步骤操作实施。
第五步是检查调整，达到目标。
以联想制定并实现的1้99๗0年到เ2๐00่0年的5条路线为ฦ例。第条是坚持信息产业领域内要多元化发展。我们定了个长期发展的愿景以后，首先要做的事情都是能ม使我们长本事的事情。1993年～1้9๗95๓年，全国掀起来房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会，分析以后认为坚决不能ม做这个ฐ事情。次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，除非对它进行了专门的研究，而我们主要研究的是高科技方แ面的事情。即使做次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情。后来有几家中ณ关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了这个灾难。
第二条是国际国内同时发展，以国内市场为主。计算机领ๆ域在1้99๗2๐年以前是个相当封闭的领ๆ域，关税极高，要有批文，外国企业的机器进不到เ中国来。1992๐年把批文去掉了，大大减低了关税，实际上那ว个ฐ时候中ณ国在领域就相当于加入了。199๗3๑年打开这个门以后，中ณ国的计算机行业受到了极大的冲击，几家老的计算机企业长城浪潮东海ร联想被打得溃不成军，塌糊涂。联想成立十几年来没有完不成任务的，那ว年就没完成，我也急得大病场，在医院住了3个月。这时候我们进行了认真的分析，到เ底中ณ国的计算机能不能ม跟外国打这仗，打不了干脆做代理。资金优势管理优势技术优势人才优势全是人家的，我们的优势就是本土优势。于是我们重新整合了队伍，把以前整个ฐ的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。19๗94年以后，联想在计算机方แ面的营业额和产量基本上每年以1้0่0่％的速度增长；到1996年开始占据中ณ国第位。中国台湾在研发以及生产制ๆ造方แ面的整个水平很高，康柏bຘ的机器全是台湾人做的，设计都是台湾人设计的，但台湾人为什么不打自己的牌子呢?原因是台湾本土市场太小，出去打品牌战非常艰苦。中ณ国内地有这么大的保底市场，为什么เ不在中国打好这场国际战争呢?以国内市场为ฦ主ว的问题是2000年联想做到เ30่亿美元，20่05年的目标是1้00่亿美元，中ณ间这70亿美元用什么东西来填补呢?是把某个领域的产品做到精专纵深，向世界性发展。二是拓宽本土市场。产品不仅是，还有接入端的其他设备网络设备，然后从产品品牌发展到信息服务领域。
第三条是走贸工ื技的道路。这条外边争议很大，我们受到了不少的批评，些有科学背景的老院士认为我们不重视技术。其实我们是非不为也，实不能也。不做贸易怎么生存，哪有钱来发展?通过贸易我们还学会了市场推广企业管理等。
第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。掌握了核心技术，利润就不是3๑％5๓％，像毛巾拧水样了。目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个ฐ战略๓路线里面强调的全是些造桥和过河的方法。
第五条就是以充分利ำ用股市集资作为实现2000年中ณ期目标的融资手段。这里面学问也挺大。1้99๗4๒年上市时，我们选了家财务顾ุ问，不怎么样，使得我对此头雾水。后来我们受到เ汇丰银行个投资部ຖ的总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导，才豁然开朗。第，想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公司炒来炒去是绝对做不好的。第二，业绩方แ面要有较高的透明度。般地，香港企业是半年宣布次业绩，我们是3๑个月宣布次业绩。因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题，我便每年至两次到เ欧洲美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。
制ๆ定了五条路线，接下来就是实施ๅ步骤。就是把长期目标分拆成今年要定什么เ目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个ฐ目标要做哪些铺垫工ื作。1้99๗6๔年联想翻身，机连续4๒次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领ๆ导。我们选了价格作为ฦ突破口，是因为其他方面很难超过别ี人。电脑แ最主要的成本是在几个重要部ຖ件上——硬盘存储器。由于技术的不断ษ发展，这三块每年都会大幅度降价，联想199๗5๓年大亏，实际上也是库存积压的问题。我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短订货周期生产周期，怎么使得销售流畅，怎么เ扩大市场，把这些个个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。战术步骤是要进行演习的。
调整更重要，很少有定下的目标下就能达到的，定要调整。我们在制定战略的时候，前面好像是草地泥潭，要小心翼翼反复琢磨仔细观察，然后轻手轻脚地在上面走。走实了，是黄土地了，撒腿就跑。制定的过程是非常小心的过程。动起来要快，调整是动起来以后的事。
联想准备从个ฐ纯粹产品公司进入到เ个产品和服务领域的公司，这里面有个比较好的设计。前段的“网络热”，使做服务的的价格高得不得了，这里面有问题，是因为他们把长跑当成了短跑。其实网络公司是个ฐ长跑，能ม够取得利ำ润还早着呢，这是由á环境决定的。短跑就是把上市集资融资的钱作为ฦ比赛的结果，比谁到股市拿钱快。作为网络服务性的公司，资金能不能支持是个非常重要的因素า。联想进入的时候想清楚了，我们做产品的时候有丰厚的利润，并且用我们的服务支持我们的产品销售。美国做手机是产品不要钱，服务要钱。我们恰恰相反，我们做做365网站接到เ中ณ国电å信不收钱，但产品卖得好了。今年第季度与去年同季度比，营业额增加了7๕5๓％，扣除网站费用之后的利ำ润增长了1้3๑6％。
联想的战略๓总则ท是“以稳为ฦ主，稳中求快”。这是由á我的性格特点和我下面用的人的性格特点决定的，不定其他公司也这样办。大胆创新า完全是可以的，我是想办长期性的公司，次冒险能过，以后还能过吗?开始我是很冒险的，后来变成了这样个ฐ风格，不定是好的风格，但我们是这样做的。
三带队伍
带队伍要做好三件事：是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工ื能ม力；三是如何使机器有序协调效率高。这些就是组织架构和规章制度要解决的事。